Vážení,
Predtým, ako začneme, je dôležité si uvedomiť, že nikto „si nezaslúži“ kompenzáciu, ktorú dostáva. Hoci existuje veľa dôvodov, prečo platiť niektorým ľuďom viac ako iní, uvedené vysvetlenia sú zvyčajne rovnako ľahko prepichnuté ako balónik dieťaťa.
Zoberme si toto odôvodnenie: „Generálni riaditelia zarábajú viac peňazí, pretože ľudia so svojimi schopnosťami sú zriedkaví.“
Dosť pravdivé. Zriedkaví sú však aj ľudia s PhD v sociológii, ktorí napísali tucet kníh, ktoré výrazne zlepšujú znalosti vo svojom odbore. Nerobia však nič podobné tomu, čo robí podnikový administrátor s bakalárskym alebo magisterským stupňom podnikania.
Tu je ďalší príklad: Môj sused v susedstve je technikom orbitálnej dráhy (umiestňuje satelity do vesmíru). Vyštudoval astronomické inžinierstvo na Purdue (undergrad) a MIT (grad). Je mimoriadne zriedkavý a vysoko kvalifikovaný. Napriek tomu zarába oveľa menej peňazí na navrhovanie satelitov ako ten, ktorý je zodpovedný za financovanie spoločnosti.
Z tohto dôvodu sa vráťme k vášmu problému, keď zamestnanci na strane klienta zarábajú viac peňazí ako zamestnanci agentúry. Pravdepodobne existujú desiatky dôvodov, prečo platiť pracovníkom na strane klienta viac ako zamestnanci agentúry, ale to neznamená, že sú spravodliví - alebo že nemôžete primerane napadnúť status quo.
Plán každého vyjednávača začína výskumom. Ak si ma najal ako konzultanta, chcela by som vedieť, v ktorom odvetví pracujete, prečo je strana klienta považovaná za cennejšiu ako strana agentúry, či súhlasíte s tým, ako funguje táto kompenzačná štruktúra, a ak nie, prečo nie.
Takže urobte malý prieskum. Navštívte stránky GetRaised, Salary.com alebo Glassdoor a získajte predstavu o súčasnom trhu kompenzácií na strane klienta a agentúry. Po zozbieraní údajov na internete začnite vo svojom súčasnom zamestnávateľskom obchode robiť nevinné vyšetrovania týkajúce sa spôsobu, akým meria tvorbu výnosov alebo „návratnosť investícií“ (NI). Inými slovami, skúste zistiť vzťah medzi mzdami vašich a kolegov na jednej strane a príjmami generovanými na druhej strane.
Potom sa pokúste zistiť rovnaké informácie o práci agentúr. Existuje racionálny vzťah medzi vyplatenými mzdami a generovanými príjmami? Ak nie (a často nie je), pole je pre vás otvorené, aby ste svoju hodnotu pripisovali agentúre založenej na vašom vlastnom odôvodnení. Ak existuje vzťah, je to v poriadku - budete chcieť len preformulovať svoju hodnotu na agentúru tak, aby prinášala viac, ako vaši kolegovia.
Napríklad (a tu robím predpoklady - pretože nie som si istý, v akom odvetví ste), povedzme, že práca na strane klienta je lukratívnejšia, pretože v súčasnosti musíte podnikať na podnikanie, niečo, čo nepotrebujete urobiť pre agentúru. Ak by to tak bolo, založil by som svoj argument na lepšiu mzdu na základe preukázanej schopnosti generovať podnikanie v dôsledku vášho pracovného času na strane klienta.
V každom prípade sa budete chcieť zamerať na hlavné dôvody rozdielu v odmeňovaní. Potom preformátujte svoju hodnotu na agentúru spôsobom, ktorý preukáže vašu schopnosť zvyšovať produktivitu, znižovať režijné náklady alebo rozvíjať podnikanie v dôsledku zručností, ktoré ste nasadili, a siete, ktorú ste vytvorili pri práci na strane klienta. Domnievam sa, že vaše skúsenosti na oboch „stranách“ tohto podnikania vytvárajú pre vášho budúceho nového zamestnávateľa jedinečnú hodnotu. Streste mnoho spôsobov, ktorými vaša hodnota prevyšuje hodnotu vašich predpokladaných rovesníkov.
Teraz je tu dobrá správa: nemusíte sa o to opierať s výskumom. Existuje len 1% rozdiel v motivácii, keď ľudia dostanú dobrý dôvod, a nie keď majú nezmyselný dôvod. (Nie je prekvapením, že ak nie je uvedený žiadny dôvod, súlad sa zníži o 40%.) Inými slovami, vaše zdôvodnenie, aby ste dostali viac ako „čo je štandard“, nemusí mať logickejší zmysel ako systém náhrad pre váš priemysel. Musíte tomu veriť sami.
Ďalším krokom v strategickom pláne vyjednávania je vytvorenie silnej kotvy alebo východiskového bodu na základe vašej súčasnej kompenzácie. Najprv však slovo o ukotvení. Námorná kotva nastaví pevný hák pod loď, aby určila a udržala svoje miesto. Vyjednávacia kotva sa chová podobným spôsobom - pod váš koniec rozsahu vyjednávania sa nastaví pevný hák. Ukázalo sa, že kotvenie vedie vyjednávaciu reláciu v smere kotvy počas celej negociačnej relácie.
Nastavte takú kotvu tak vysoko, ako je to rozumné nielen preto, aby ovplyvnilo vášho vyjednávacieho partnera, ale aj aby ste si dali priestor na ústupky - alebo aby ste sa vracali so svojím zamestnávateľom. Pretože americká obchodná kultúra nie je vyjednávacou kultúrou, podnikatelia majú tendenciu byť nepohodlní po dvoch alebo troch kolách ponúk a protinávrhov. Vaša najlepšia stávka je naplánovať dve alebo tri koncesie vopred.
Princípy vplyvu tiež vstupujú do vašej rokovacej stratégie. Ľudia sú veľmi ovplyvnení argumentmi založenými na spravodlivosti a sú tiež silne motivovaní súčasným stavom. Založte súčasný stav ako svoj súčasný plat, nie ako platy svojich kolegov na strane agentúry. Posilnite to tým, že sa budete riadiť zásadami spravodlivosti: Vo svojom novom zamestnaní budete pracovať rovnako tvrdo, s rovnakými zručnosťami a skúsenosťami ako v starom zamestnaní. Bolo by nespravodlivé, aby váš nový zamestnávateľ získal tieto zručnosti a skúsenosti za zníženú cenu. Jednoduché vyhlásenie, že za prijatie väčšej zodpovednosti by vám nemali byť vyplatené menej, je vynikajúcim spôsobom, ako posilniť existujúce ukotvenie vášho súčasného platu a výhod.
Pretože mám tak málo informácií o vašom odvetví, pracovných povinnostiach a podobne, pri odpovedaní na vašu otázku som urobil obrovské množstvo predpokladov. Ak táto odpoveď nepomôže vyjednávať primeranú cenu za hodnotu, ktorú môžete poskytnúť svojmu novému zamestnávateľovi, znova napíšte a zadajte ďalšie podrobnosti.
Chcete sa dozvedieť viac o rokovaniach? Pripojte sa k vyjednávaniam a získajte vedúcu úlohu v súťaži TTL Launch Challenge so Sheryl Sandbergovou a ďalšími ženami, ktoré rokujú online, alebo fyzicky žijú na Arizonskej univerzite 19. februára, aby ste sa dozvedeli viac o rokovaniach o vašej ceste k vedeniu a ekonomickému blahobytu.
